10大面試官最常犯的錯，「好人才」出現也只會擦肩而過
【如何找到對的員工】是面試主管的重責大任，而往往並非所有主管都懂得如何面試。文中提出十大面試時容易疏忽的錯誤，提醒面試官們謹慎留意，才能尋得心中的人才。我大概整理事前事中事後三個部分文中感到令人思考的幾項:
<<事前>>
<面試前沒準備就上場>
其實，以往的經驗中，我們都會要求面試者在面試前三天寄送履歷表，當天攜帶三份書面履歷表，而當天人資夥伴進行傳送面試者的資料給當天的面試官，所希望的是希望面試官們可以提前了解當天的面試者的基本內容，但往往當天有些面試官才看當天的資料，往往花很多的時間在評估當天的面試者，就容易發生文中所述尚未事先對面試者的背景跟經歷有初步了解，並確認勝任該職務所需的特質，在面試時無法對重點部份深入提問。
事中
<面試過程沒做筆記，事後評估全憑感覺>
如果你連續面試10個人，能記住每一位面試者的特質嗎？其實在面試時，面試官們可以邊記錄邊觀察面試者的舉止，也可以記錄本身所想詢問的問題或是注意的細節，更能讓面試的流暢度升高，也讓每場面試都有可以參考的資料可以使用，能避免不夠客觀、只單憑感覺就妄下結論的遺憾。
<只顧自己講，忘了傾聽>
面試，是讓完全不了解雙方的一場活動，能藉由雙方互動瞭解彼此，如果只由一方在發言而另一方無法傳達自己的想法與思考，這往往會讓這場面試失去最大的功能。
<無意間引導作答>
問答之間，問要有技巧，答要有想法，之前有次面試時提問:「你之前有沒有…..的經驗?」而對方只回答「很抱歉，沒有這個經驗」，那時候當下就發現所問得問題不太適合的情況，所以如文中所提面試主管若想得知面試者真正的想法，改問「開放性」問題真的會比較適合，像是「在過去經驗中，遇到困難或是挫折時是如何解決?」這個問題中，所希望的是可以看出面試者的經歷是否真實，以及面對挫折時的行動，是否在未來面對事物挑戰時的態度。
事後
<忽略應徵者與公司文化的契合度>
曾經，有位面試者是位很想法很有自我想法的人，在當時的團隊是十分需要這樣的人才，但有因為太有想法與自我意識，可能會對團隊產生一些負面效應，這時主管們開始紛紛歧見，最後的結論無法錄取這位夥伴，這個案例就如文中「當你覺得好像找到了完美人選時，你應該再問問自己，他是否符合公司的價值觀和整體文化？」到最後能夠一起前進的都往往是價值觀與文化能與公司相同，提升其工作滿意度，走能夠走的更長遠。
http://www.managertoday.com.tw/index.php/articles/view/53305
2016/10/31
【人資小週末】一文分享 part 3 By September
<沒有無用之人 只有不會用人>
適任適才適用，這篇文主軸於「特雷默定律」，每個人的才華高低不同，因在選拔人才時要看重的是他的優點而不是缺點，利用個人特有才能再委以相對責任，使各安其職，這樣才會使雙方差距平衡。否則，職位與才華不能適合，使應有的能力發揮不出﹐彼此之間互不信服﹐勢必造成衝突的加劇，這是我們選擇人才時要考慮的一個重要問題，犯錯並不代表「此人無才」除非是一錯再錯、不知改過，否則企業內沒有員工應該被放棄。但這往往會有個疑問，「多久才能了解一個人的才華?」，文中提到「科學工具」，透過性向測驗或人格分析等實體工具，將員工的「才」與特質找出來，輔以時間機會及訓練輔導，再把訓練好的人才擺在對的地方。人是善變的，舉個例子，我兩年前剛進入社團時，測驗DISC的結果是老虎，但一年後所測的是無尾熊，幾乎是相反的測驗結果，會因為環境、人際等元素，影響一個人的性質，「用生命影響者生命」無形的事物總會影響許多事情，這往往是最讓人覺得”人類”很有趣的地方。
http://story.yipee.cc/3340/%E6%B2%92%E6%9C%89%E7%84%A1%E7%94%A8%E4%B9%8B%E4%BA%BA-%E5%8F%AA%E6%9C%89%E4%B8%8D%E6%9C%83%E7%94%A8%E4%BA%BA
適任適才適用，這篇文主軸於「特雷默定律」，每個人的才華高低不同，因在選拔人才時要看重的是他的優點而不是缺點，利用個人特有才能再委以相對責任，使各安其職，這樣才會使雙方差距平衡。否則，職位與才華不能適合，使應有的能力發揮不出﹐彼此之間互不信服﹐勢必造成衝突的加劇，這是我們選擇人才時要考慮的一個重要問題，犯錯並不代表「此人無才」除非是一錯再錯、不知改過，否則企業內沒有員工應該被放棄。但這往往會有個疑問，「多久才能了解一個人的才華?」，文中提到「科學工具」，透過性向測驗或人格分析等實體工具，將員工的「才」與特質找出來，輔以時間機會及訓練輔導，再把訓練好的人才擺在對的地方。人是善變的，舉個例子，我兩年前剛進入社團時，測驗DISC的結果是老虎，但一年後所測的是無尾熊，幾乎是相反的測驗結果，會因為環境、人際等元素，影響一個人的性質，「用生命影響者生命」無形的事物總會影響許多事情，這往往是最讓人覺得”人類”很有趣的地方。
http://story.yipee.cc/3340/%E6%B2%92%E6%9C%89%E7%84%A1%E7%94%A8%E4%B9%8B%E4%BA%BA-%E5%8F%AA%E6%9C%89%E4%B8%8D%E6%9C%83%E7%94%A8%E4%BA%BA
【人資小週末】一文分享 part 2 By August
【就事論事，別自己人鬥自己人】
人，是群體動物，從一出生開始，我們所處的家庭，就已經開始是個小型社會，一路從幼兒、孩童、青年、壯年、老年，人生的變化中，都是由許多小型社會中陪伴成長。
文中所提到”西方人比較容易就事論事；而華人卻容易將人與事聯結在一起，反而剪不斷理還亂。當人情參雜其中，就會引來更多管理上的情緒問題”，總結一句:東方人說”情”，西方人說”理”，由”魔球”這部電影就可以看得出西方人講理這件事情，當初第一看時，第一個想法是”資遣人的方式怎麼如此冷血?”，之後來深深的瞭解到他所用的含意與意義，社會是現實的，所做的都只為了達成目標，為了讓事情往成功的方向前進。
人資就像是調解者，文中所提企業常有兩種情緒一、對於主管的不當的領導與管理,二、同事間的推託與卸責，在企業中，所不能避免的就是紛爭，在紛爭中，往往雙方都是以主觀思想去做應對、衝突，這時往往需要客觀的第三方來做調解，不然常會發生一言堂或是增加不必要的誤會，更會引發對於企業環境的不良因子。
「事情是死的，人是活的」，對於事上往往有條理性與知識大致上就能處理好，但對於人，每個人有每個人的角度，當發生衝突時，以”事”論”事”， 往往需要的是同理與理解，是責任也是尊重。
人，是群體動物，從一出生開始，我們所處的家庭，就已經開始是個小型社會，一路從幼兒、孩童、青年、壯年、老年，人生的變化中，都是由許多小型社會中陪伴成長。
文中所提到”西方人比較容易就事論事；而華人卻容易將人與事聯結在一起，反而剪不斷理還亂。當人情參雜其中，就會引來更多管理上的情緒問題”，總結一句:東方人說”情”，西方人說”理”，由”魔球”這部電影就可以看得出西方人講理這件事情，當初第一看時，第一個想法是”資遣人的方式怎麼如此冷血?”，之後來深深的瞭解到他所用的含意與意義，社會是現實的，所做的都只為了達成目標，為了讓事情往成功的方向前進。
人資就像是調解者，文中所提企業常有兩種情緒一、對於主管的不當的領導與管理,二、同事間的推託與卸責，在企業中，所不能避免的就是紛爭，在紛爭中，往往雙方都是以主觀思想去做應對、衝突，這時往往需要客觀的第三方來做調解，不然常會發生一言堂或是增加不必要的誤會，更會引發對於企業環境的不良因子。
「事情是死的，人是活的」，對於事上往往有條理性與知識大致上就能處理好，但對於人，每個人有每個人的角度，當發生衝突時，以”事”論”事”， 往往需要的是同理與理解，是責任也是尊重。
2016/10/30
【人資小週末】一文分享 part 1 By August
「為了省成本，先裁掉年長員工？這樣對待人才，可是會影響企業的未來」，
隨著人口結構高齡化的趨勢加上一些因素下，
「老員工的留任」的問題也成正比的上升，
因應產業上的各個需求，往往會評估需要新血的加入，讓企業保持著新鮮度與現代結合，而會發生傳承上或是技巧上的不足。
一家公司經營了數十年，從幼兒的接觸一直茁壯成長，這過程中，翻身、爬起、站立、奔跑，這之中所遇到許多的難關與考驗，都是由一直陪伴公司的年長員工們，一起度過成長，而這些經驗與能力都不是一夕之間累積而成。
高齡員工具備了廣泛的知識和經驗，雖然體力早已不及新鮮人，但他們可以做為新鮮人的教練，提供忠告、提醒，使新鮮人能更快進入狀況。這不僅僅能讓員工在短時間內，進入工作狀態，更是能建立一個團隊文化的培養。
識人識才，把對的人放在對的位置上
http://www.managertoday.com.tw/articles/view/52632
#新鮮人每日一文分享
#人資新鮮人研習塾
2016/10/27
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